”自律型組織で実証済みの一歩進んだ「人事ツール」活用術”
弊社では、チームが当事者意識をもって自発的に意思決定し、責任をもって行動をするためのES人事ツールについて、人財実務資料誌≪人事マネジメント≫4月号より連載させていただいています。
ティール、ホラクラシー自律分散型組織への移行を進めていく中、自由な環境で社員が当事者意識をもって行動する。 そんな組織を目指す会社の為のツールを紹介しています。社長はじめ幹部の方々がサーバントリーダーと言われる新たな次元のリーダーシップを実践するためのツールです。
”ハピネス５面談シート”
ハピネス５の指標を用いながら、上司と部下、あるいはメンターとメンバー間で「1on1ミーティング」を行うためのシートです。
1on1ミーティングは、ダニエル・キム氏の「成功循環モデル」にもあるように、”関係性の質を良くし、思考の質を高める”ために行う組織開発手法です。その質の高まりが、個々の行動の質を変え、結果として成果の質を向上します。
上司やメンターがチームメンバーと1on1をやりやすくするように、ある程度の対話のフレームをつくっておくと効果的です。本シートは、そのフレームを落とし込んだシートです。（2019年3月号 執筆者：金野美香）
「自律分散型組織」の報酬分配会議運用法（事前確認シートの活用）
「自律分散型」組織においては、これまでの「上司が部下を評価する」という評価手法ではなく、「関わったすべてのメンバーが集まって話し合い、自分の報酬を決定する」ことが最も納得感の高い方法になります。ここでは、いわいるノーレイティングの手法を用い、A,B,Cといった、5段階評価や7段階評価といったランク付けは行いません。多様な仕事を行い、多様な面から組織に貢献しているメンバーを5段階や7段階に区分して評価することはあまりにも現場の実感とかけ離れていているからです。ただ、現実的には報酬原資は決まっているので、それをどのように分配するかは決めなければなりません。そのために活用するのが「報酬分配会議」になります。チームのメンバーに「事前確認シート」に基づいて、このシートに沿って振り返ってもらい、会議に臨むようにしてもらいます。・・・続きを読む▼ （2019年2月号 執筆者：畑中義雄）
”職場の習慣デイリーシート”
日々の慌ただしい業務の中で、少し立ち止まり、一日をふりかえりながら自己と向き合う内省の習慣をつくるためのシートです。
仕事の始めにまずは「今日一日意識するクレド」を選び、心のアンテナを立てた状態で一日を過ごします。そして一日の終わりに、「気づき」「反省」「心動かされたこと」を自分自身の言葉で綴ります。
心の中の声を言語化することで、自身の表現力も磨かれ、部下やチームへのおもいの伝え方や行動の促し方も高められます。（2019年1月号 執筆者：金野美香）
自律分散型組織の等級基準
フレデリック・ラル―著書「ティール組織」（英知出版）が2018年1月に出版され、次世代型組織として「ティール組織」が話題になっています。実際、日本でも「ティール組織」で紹介されているダイヤモンドメディア株式会社（東京都）のように、「給与は全員公開で、みんなの話し合いで決める」「出勤退勤は自由」「上司部下は存在しない」「売り上げや利益の情報はすべて公開」といった、これまでの常識にとらわれない経営を実践する企業がでてきています。
「社員自らが現場の中で自分の意志で判断・行動し、自律しつつも周囲との相互依存関係を築いていくことで、この複雑な世で自分の存在を最大限に生かすことができ、ひとりひとりが幸福を感じることができる組織。そして、その結果としてイノベーションを生み続けることができる組織」を、「自律分散型組織」と定義し、私たちは日本の会社も徐々にこのような組織に移行していくべきだと考えています。
これまでの人事制度においては、「経験・技術・職務能力」で定義されてきました。しかし、精神的に自律した社員でなければ、自律分散型組織に適用することはできません。会社は、「自分で課題を見つけ、解決法を探し、実行できる人材」「部分最適でなく、全体最適で判断、行動できる人材」といった自律人材を育てていく必要があり、そのためのあらたな等級基準の導入が求められるのです。（2018年12月号 執筆者：畑中義雄）
”ハピネス５シート”
組織の状態をはかる指標「ハピネス５（リーダーシップ・コミュニケーション・マインド・ES・SQ）」を用いて、”職場にしあわせ感が生じているかどうか”を内省する場として「IRODORI会議」があります。IRODORI会議には、職場の多様なメンバーが参加し、ハピネス５の結果をみながら、”見えたこと””感じていること””考えていること””したいこと”という四つの視点（認知の立方体）に沿って対話をしていきます。
日頃抱えるちょっとしたモヤモヤについて、対話を通して解消していく手法です。（11月号 執筆者：金野美香）
管理職のための年俸マトリックス
日本においても年俸制を導入する企業は一定の割合で存在しています。年俸制はその名の通り、1年に1回の評価で翌年1年間の報酬を決定するしくみです。よって、その評価手法はできる限り客観的で納得感のあるものでなければなりません。２つの評価の視点をシンプルに指標にしたものが「年俸マトリックス」です。（2018年10月号 執筆者：畑中義雄）
”経験学習シート”
大人の成長は、経験無くしてはなし得ません。そして、その「自分が実際に経験したこと」から学びを得ることを「経験学習」と言い、そのプロセスを経験学習モデルと言います。
経験学習モデルにおいては、経験して終わり、ではなく、経験を踏まえて内省し、意味づけ・とらえ直しを重ねて実践につなげることが重要です。そのためには、経験したつど、チームで内省の場を設けることも効果的です。（9月号 執筆者：金野美香）
”360度評価シート”
「３６０度評価」は、その名称どおり、人事評価において上司だけが評価対象者を評価するのではなく、同僚や部下も含めた周辺の皆が評価に参加する手法です。近年、仕事のスピードアップと多様化などにより、上司が部下に細かく命令し、管理しながら仕事を進めていくというスタイルではなく、現場のスタッフたちが自分たちで判断してタイムリーに仕事を進めていくことが求められることが極めて多くなってきました。また、一人で完結できる仕事も少なくなってきており、より多くのメンバーと情報を共有しながらでなければ、適切に業務を前に進めることができないケースが増えています。このような職場の変化の中で、一緒に仕事を進めている周辺のスタッフの声、現場の感覚を一定の範囲で評価に反映させるためのツールです。（8月号 執筆者：畑中義雄）
”EX共有シート”
社員が組織において体験する機会・経験の価値を高めていく、という考え方を「Employee Experience（従業員体験価値＝EX）」と言います。例えば新入社員受け入れにおいてもEXを意識して経験の場を設けることが、定着のためにも重要です。今回は、職場においてES施策も取り入れながらEXを強化するためのワークシートをご紹介しています。（7月号 執筆者：金野美香）
”特別（付加）評価のある目標管理シート”
目標管理では、通常本人が担っている「担当役割」について、目標を設定します。これは、文字通り年度予算や方針にそって、本人が達成すべき目標を設定するものです。一人一人の社員がこの目標を達成することで、部門や会社の年間の目標や予算が達成されるのです。しかし、決められた仕事以外、特に付加価値を生む仕事を自主的に行うことが評価されにくい傾向があります。そのため、「担当役割目標」とは別に「特別（付加）目標」を設定してもいいという運用をするシートです。特別目標は、「本来の自分の役割ではない取り組みに対する目標」です。（6月号 執筆者：畑中義雄）
”自己変容シート”
自身が新たなチャレンジ行動に取り組む際にどのような囚われに引っ張られるのかをワークショップで読み解き、その後の思考・行動パターンの変容を促すために日誌形式でセルフチェックしていく。メンター制度と組み合わせて、変容の推進・定着を強化することもできる。（5月号 執筆者：金野美香）
”経験値ポイント申告書”
社員が「社内勉強会講師をした」「他部門プロジェクトに参加した」「社内イベントに参加した」などといった、本来業務とは別の社内活動や業務を行った場合に、その活動内容に応じてポイントを付与する。ポイントは、年度末などに集計され、上位者には特別賞与や商品が付与され表彰が行われる。（4月号 執筆者：畑中義雄）
”ノーレイティング時代の人事の役割とは”
3月号 執筆者：畑中義雄
