”自律型組織で実証済みの一歩進んだ「人事ツール」活用術”


弊社では、チームが当事者意識をもって自発的に意思決定し、責任をもって行動をするためのES人事ツールについて、人財実務資料誌≪人事マネジメント≫2018年4月号より連載させていただいています。

ティール、ホラクラシー自律分散型組織への移行を進めていく中、自由な環境で社員が当事者意識をもって行動する。 そんな組織を目指す会社の為のツールを紹介しています。社長はじめ幹部の方々がサーバントリーダーと言われる新たな次元のリーダーシップを実践するためのツールです。


短時間正社員規程

今の短時間勤務制度は労働者ニーズを満たす事が難しく、また仕事以外の私生活を優先する人も増えてきてる。今後、待遇等が正社員と同等な「短時間正社員制度」は労使双方に有益となる。制度導入ではフルタイム社員の短時間正社員転換と、アルバイト等を転換する場合がある。前者は意図しない退職防止し人材を確保、後者は意欲向上も期待できる。導入にはまず前者の適用対象者を一定程度限定列挙が好ましい。基本待遇はフルタイム正社員と同じだが、勤務時間に応じた減額や残業の不可等一定の差を設けることは合理的である。適用期間はできれば限定せず、本人の意思を大前提に定年退職までの継続許可のある制度構築が今後の時代に合致するだろう。(2021年11月号 執筆者:畑中義雄)

問題認識シート(メンター用)

職場の文化や社会人の基礎となるマナーを伝え、新入社員を育成していく役割のあるメンター。今、メンターに求められるのは在宅勤務等で孤立するような事があっても、部署内のメンバー同士をつなげ、「職場が有するつながり資産」を見える化し伝えていく事ではないだろうか。若手の定着の鍵にもなるメンターは、自律性や社会性が備わっていることも重要となり、そうでない場合逆効果をもたらしてしまうことも。重要となるメンターの人選では、仕事に対して愛着・誇り・信頼感を持って取り組んでいるかと言う非金銭的報酬を実感しているかがポイントと考えられる。優れたメンターの存在により、社内の様々な問題の解決策が見えてくるかも知れない。(2021年10月号執筆者:金野美香)

昇格推薦書

同一労同一働賃金がスタートし、昇格は、責任や賃金等の待遇も変化するため、より重要な人事制度と言える。昇格のプロセスをしっかり作っておく必要がある。候補者の選定は、偏らないよう上司の推薦のみに頼らず、直近3回の評価等客観的な基準を設けた仕組みの整備が大切となる。また、本人の会社理念への理解度や共感等、記載を求める事も大切である。選考段階では試験や面接、プレゼン等の手法を使い視座の高さや考え方等を確認する。特に管理職登用のタイミングでの選考は重要であるが、初級段階は慎重になりすぎず、やる気のある若手にチャンスを与える姿勢でも良い。選考の段階で妥当性をほぼ確定させ、最終の決定を行うのが良い。(2021年9月号 執筆者:畑中義雄)

コミュニティシップ認識シート

仕事と幸福度の関係性では、報酬の種類が大きく影響している。ある企業では金銭的報酬なしのボランティアを行っており、メンバー全員が主体的に活動に参加している。利用者の声や、利用への達成感が非金銭的報酬となり高いパフォーマンスになっているよう。一方、職場では協働はあるが金銭的報酬がある故に争いが起き、高いパフォーマンスに至らない場合も多い。豊かな暮らしには金銭的報酬が必要と思われがちだが、そのせいで対立構造や明確な境目が生じ、つながり意識=幸せが弱くなっている。今後の職場は「自律した個々が有機的に結びつきながら仕事をしていく状態」を作っていく事が重要。これにより様々な可能性が広がっていくだろう。(2021年8月号執筆者:金野美香)

評価を反映させない賃金テーブル

人事評価の反映先としては配置転換や育成教育などがあり、最も大きいのは賞与・昇格・昇給の3つ。しかし、この昇給額に差をつける評価の合理的説明が難しい。そのため、転職が一般化する時代に社員の解離を防ぐためにも入社後一定の期間は評価に関係なく昇給する「年齢給」「勤続給」を検討すべき。また、昇格後一定期間のみ役割給も昇給する制度の運用も良い。「昇格したら滞留期間内はその等級で身につける新しい能力に対する昇給があり、さらに上の役割を目指してほしい」というメッセージになる。これはずっと昇給でき、離職防止にも効果が見込める。賃金テーブルにメッセージを込めて運用する事も効果的な選択肢となるだろう。(2021年7月号 執筆者:畑中義雄)

社内報「かわら版」

広報活動は、社内外共に事業運営上重要であり社内向けのクレドも同様である。クレドは対話習慣を作る事で自社文化向上と発信に役割を果たす。社員が関心を持つよう作成時から広報を進め、完成時は全社で発表会を行い、朝礼等クレドに関わる施策を継続する。クレドがあると職場が良い状態になるという実感を広めていく。この実感共有に、かわら版という方法を勧めたい。社内行事等の直後に行い、行事での気づきをその場で紙にまとめる。これにより職場で「私達は〜」と主観や全体的視野で語るようになり、主体性・自律性が高まり企業文化が磨かれる。継続を大切に、クレドを基点とした広報活動を軌道修正しながら取り組んでいくと良いだろう。(2021年6月号執筆者:金野美香)

他社での勤務を支援する「留職計画書」

コロナ禍で社員の一時的な在籍出向「留職」が増加し、政府も助成金を出す等推奨している。これにより自社魅力の再認識、他社の特性や新規事業開拓の技能取得による組織活性化など、金銭面だけでなく戦略的活用がある。社員は興味のあるの仕事を体験でき、キャリア再検討の機会になる。制度導入では整備も必要で、出向契約の締結が重要となる。留意点は、留職計画書の作成や費用を派遣先に要求できないため一定額の給与補助、勤務年数等を基に最大限活用できる人材に限定する事。また、事後報告会で経験や技能を社内共有し、この対話から新たな相乗効果を生み出す可能性も期待できる。会社側も今後より柔軟な対応が求められるだろう。(2021年5月号 執筆者:畑中義雄)


越境ワークシート

職場では、多様な働き方や価値観が存在し課題が複雑化している。これをイノベーション思考で解決する“越境人材”が注目される。越境人材とは、異なる専門分野を結びつけ、自他の特性を融合しながらコミュニティを動かし、課題解決や価値創出のできる人材。越境人材の思考・行動は強烈な“自己変容への意志”があれば後天的にも養える。そのためには自己の価値観を確認し、自身のあり方を考え、セルフイメージを固めて自分の能力向上、価値創造の意識が重要となる。また、越境人材の育成はワークショップ等社内外の学びの機会が有効的。越境人材・機会が地域に増え、課題解決が進み社会性が高い人材が育つ事で会社も地域も良い循環ができる。(2021年4月号執筆者:金野美香)


ポイント式賞与の評価・分配表

働き方改革により一律的な評価項目による賞与制度が難くなる。まず、夏冬と決算賞与は分け、賞与基礎額は基本給+役職手当とし、役職等に連動することで中長期的な評価を反映。決算賞与に役職等は考慮せず、活躍した社員に多く分配する事で若手にも光が当たり意欲向上につながる。自律分散型の働き方を目指す場合は賞与基礎額ではなくポイントを設定し賞与を決定すべき。留意点は加点評価のみとし、B評価にもポイントを付与する等バランスをとる。また、多大な貢献には別途表彰制度等を整備。上位評価者の評価内容を社員全員に開示し会社の求める貢献を伝える。決算賞与の都度、ポイントの割振り方等を決定するという柔軟なやり方も可能となる。(2021年3月号 執筆者:畑中義雄)


共通目的確認シート

リモートワークで物理的な距離が生じ、チーム形成が課題にある。これに対し「誰がどのような発言をしても罰せられない安心・安全な空気感の存在」である心理的安全性が鍵となる。そのために指導者はまず、1対1の対話で不安要因を把握し取り除く。次に、開放的に発言しやすい雰囲気を互いに作る。最後に、ファシリテーション等を使い全員で問題解決の感覚を共有し身に付ける。この時の意見は同調ではなく、俯瞰して客観的に整理する。共通の目的と達成指標も重要となり「私は」を主語に、各々の意図や背景まで述べる場が大切となる。また、対話により二項対立から第三の案の共創も醍醐味。格段に可能性が広がり挑戦的に行動ができる。(2021年2月号執筆者:金野美香)


副業に関する申請書・契約書

政府は「副業・兼業の促進に関するガイドライン」を公表し副業を推進している。就業規則では副業の全面禁止はできないが、業務に支障がないよう厚生労働省のモデル就業規則には、合理的な理由の範囲内での一定の制限は許容されている。会社側は副業に関して、副業申請と誓約書の提出を求めるべきである。申請書内容では、営業秘密漏洩等のリスクやイメージダウンの可能性がないか業務内容を確認。他社で正社員として働く事がないか就業形態の確認。過重労働にはならないか就業予定時間把握。キャリアアップのためなのか、経済的補填なのかという就業理由の記載の4点が特に重要。副業制度を整備する際は、会社の意図を盛り込んでいくべきである。(2021年1月号 執筆者:畑中義雄)


キャリアインテグレーションシート

リモートワークが一気に進み、ステイホーム中に仕事と私生活の時間活用に苦心した人も多い。以前は「働く」と「暮らす」が交ざる生活だった。午前は暮らすお金を稼ぐ仕事。午後は、人や町のために「はた(傍)らく(楽)」。夕方は、リフレッシュし明日に備える=明日備(あすび、あそび)。今は職場で得意な事が地域でも役立つ可能性があり、また逆も言える。この時期だからこそ自分の強みを可視化し、キャリアを磨く事も重要。個人が能力を発揮し、人間の特性である共感で結び付くチームを組織できるのがES。また、今後デジタルツールで効率的に可視化ができるが、見識までは踏み込めないため対話の場が必要だろう。(2020年12月号執筆者:金野美香)


「本人基準」を加えた役割等級基準書

働き方が変化しきている今、職務に応じた等級基準による人事制度が求められる。制度として成果・発揮能力・執務態度の評価で判断されるが、短期的評価の傾向が強い。昇給では中長期的で広い視点からの経営判断と組織マネジメント力が求められるため「本人基準」の視座を等級基準に加えておくべき。そのために「目標管理シート」を活用し、期初と期末に面談にて目標を確認。本人の等級に適切且つ、具体的な数値や状態目標を記入。ここで、本人の変容促進のため「変容目標蘭」の追加を勧める。仕事の成果では、可視化できていない基礎能力や思考を本人基準で設定する事が重要。また、変容を促すために長所や短所を上司と確認する事も重要である。(2020年11月号 執筆者:畑中義雄)


マルチアイデンティティを知るシート

組織において個人が参画意識を持ち協働をリーダーが促進する事は重要である。コミュニティシップを高めるには個々の変容を促すサーバント型リーダーシップでフラットな状態づくりが望まれる。ある研究では、キャリア成長は直接経験した学びでの成長が大きいそう。振り返り、教訓を引き出し、状況へ応用についての対話を通じた反復が重要。また、活動の場を広げる事で内的動機を刺激し、俯瞰する事で所属意識を高まる。人は職場や家庭等、複数の共同体に属しており各共同体で役割を使い分けている。これは個を柔軟にし壁にぶつかった時の備えになる。今後コミュニティシップを醸成したバーチャルとリアル混在の職場づくりが求められるだろう。(2020年10月号執筆者:金野美香)


変動型役職手当

テレワークの浸透によりジョブ型雇用が増加している。仕事に合わせた人材を雇用するため、社会全体としては人材の流動化が前提。給与方法としては全員が評価できる「変動型役職手当」を勧めたい。役職手当を 3 ヵ月毎に変動させ、基本業務以上の働きの場合にその金額を加算し、欠勤等で基本業務以下の場合は次の 3 ヵ月の役職手当が変動。これには見える化が重要。月1 の全員出席会議で、仕事や成果共有し、業務達成度に得点を付け、平均で評価を決定する。常に役割以上の仕事をする人は昇格の対象となる。ジョブ型雇用の拡大で年俸制等よりジョブ型雇用に合った制度が増加するだろう。この機会に変動型役職手当を検討してはどうだろう。(2020年9月号 執筆者:畑中義雄)


変容記録シート

VUCAの時代、個人の処理能力を超えた課題も多く、対応ためには自己変容と知性のレベル向上が必要となる。しかし、自己変容では従来の自分を守る無意識の心理現象である自己免疫マッピングが起こる。これを克服するために、まず挑戦内容と具体的行動目標を掲げ、その目標を阻害する行動を洗い出し、その阻害要因を強化している裏の目標を洗い出す。そして、裏の目標に固定概念がないを考え、最後に内容を紙にまとめ上司等に開示し変化の過程を共有する。知的レベルの向上としては教養や経験、視座を高め物事を捉える解像度を上げる事で複雑な課題にも対応可能になる。今後個人が段階を上げ、組織の中での行動を変容させることが必要だろう。(2020年8月号執筆者:金野美香)


”ハピネス5面談シート”

ハピネス5の指標を用いながら、上司と部下、あるいはメンターとメンバー間で「1on1ミーティング」を行うためのシートです。
1on1ミーティングは、ダニエル・キム氏の「成功循環モデル」にもあるように、”関係性の質を良くし、思考の質を高める”ために行う組織開発手法です。その質の高まりが、個々の行動の質を変え、結果として成果の質を向上します。
上司やメンターがチームメンバーと1on1をやりやすくするように、ある程度の対話のフレームをつくっておくと効果的です。本シートは、そのフレームを落とし込んだシートです。(2019年3月号 執筆者:金野美香)


「自律分散型組織」の報酬分配会議運用法(事前確認シートの活用)

「自律分散型」組織においては、これまでの「上司が部下を評価する」という評価手法ではなく、「関わったすべてのメンバーが集まって話し合い、自分の報酬を決定する」ことが最も納得感の高い方法になります。ここでは、いわいるノーレイティングの手法を用い、A,B,Cといった、5段階評価や7段階評価といったランク付けは行いません。多様な仕事を行い、多様な面から組織に貢献しているメンバーを5段階や7段階に区分して評価することはあまりにも現場の実感とかけ離れていているからです。ただ、現実的には報酬原資は決まっているので、それをどのように分配するかは決めなければなりません。そのために活用するのが「報酬分配会議」になります。チームのメンバーに「事前確認シート」に基づいて、このシートに沿って振り返ってもらい、会議に臨むようにしてもらいます。・・・続きを読む▼  (2019年2月号 執筆者:畑中義雄)


”職場の習慣デイリーシート”

日々の慌ただしい業務の中で、少し立ち止まり、一日をふりかえりながら自己と向き合う内省の習慣をつくるためのシートです。
仕事の始めにまずは「今日一日意識するクレド」を選び、心のアンテナを立てた状態で一日を過ごします。そして一日の終わりに、「気づき」「反省」「心動かされたこと」を自分自身の言葉で綴ります。
心の中の声を言語化することで、自身の表現力も磨かれ、部下やチームへのおもいの伝え方や行動の促し方も高められます。(2019年1月号 執筆者:金野美香)


自律分散型組織の等級基準

フレデリック・ラル―著書「ティール組織」(英知出版)が2018年1月に出版され、次世代型組織として「ティール組織」が話題になっています。実際、日本でも「ティール組織」で紹介されているダイヤモンドメディア株式会社(東京都)のように、「給与は全員公開で、みんなの話し合いで決める」「出勤退勤は自由」「上司部下は存在しない」「売り上げや利益の情報はすべて公開」といった、これまでの常識にとらわれない経営を実践する企業がでてきています。
「社員自らが現場の中で自分の意志で判断・行動し、自律しつつも周囲との相互依存関係を築いていくことで、この複雑な世で自分の存在を最大限に生かすことができ、ひとりひとりが幸福を感じることができる組織。そして、その結果としてイノベーションを生み続けることができる組織」を、「自律分散型組織」と定義し、私たちは日本の会社も徐々にこのような組織に移行していくべきだと考えています。
これまでの人事制度においては、「経験・技術・職務能力」で定義されてきました。しかし、精神的に自律した社員でなければ、自律分散型組織に適用することはできません。会社は、「自分で課題を見つけ、解決法を探し、実行できる人材」「部分最適でなく、全体最適で判断、行動できる人材」といった自律人材を育てていく必要があり、そのためのあらたな等級基準の導入が求められるのです。(2018年12月号 執筆者:畑中義雄)


”ハピネス5シート”

組織の状態をはかる指標「ハピネス5(リーダーシップ・コミュニケーション・マインド・ES・SQ)」を用いて、”職場にしあわせ感が生じているかどうか”を内省する場として「IRODORI会議」があります。IRODORI会議には、職場の多様なメンバーが参加し、ハピネス5の結果をみながら、”見えたこと””感じていること””考えていること””したいこと”という四つの視点(認知の立方体)に沿って対話をしていきます。
日頃抱えるちょっとしたモヤモヤについて、対話を通して解消していく手法です。(11月号 執筆者:金野美香)


管理職のための年俸マトリックス

日本においても年俸制を導入する企業は一定の割合で存在しています。年俸制はその名の通り、1年に1回の評価で翌年1年間の報酬を決定するしくみです。よって、その評価手法はできる限り客観的で納得感のあるものでなければなりません。2つの評価の視点をシンプルに指標にしたものが「年俸マトリックス」です。(2018年10月号 執筆者:畑中義雄)


”経験学習シート”

大人の成長は、経験無くしてはなし得ません。そして、その「自分が実際に経験したこと」から学びを得ることを「経験学習」と言い、そのプロセスを経験学習モデルと言います。
経験学習モデルにおいては、経験して終わり、ではなく、経験を踏まえて内省し、意味づけ・とらえ直しを重ねて実践につなげることが重要です。そのためには、経験したつど、チームで内省の場を設けることも効果的です。(9月号 執筆者:金野美香)


”360度評価シート”

「360度評価」は、その名称どおり、人事評価において上司だけが評価対象者を評価するのではなく、同僚や部下も含めた周辺の皆が評価に参加する手法です。近年、仕事のスピードアップと多様化などにより、上司が部下に細かく命令し、管理しながら仕事を進めていくというスタイルではなく、現場のスタッフたちが自分たちで判断してタイムリーに仕事を進めていくことが求められることが極めて多くなってきました。また、一人で完結できる仕事も少なくなってきており、より多くのメンバーと情報を共有しながらでなければ、適切に業務を前に進めることができないケースが増えています。このような職場の変化の中で、一緒に仕事を進めている周辺のスタッフの声、現場の感覚を一定の範囲で評価に反映させるためのツールです。(8月号 執筆者:畑中義雄)


”EX共有シート”

社員が組織において体験する機会・経験の価値を高めていく、という考え方を「Employee Experience(従業員体験価値=EX)」と言います。例えば新入社員受け入れにおいてもEXを意識して経験の場を設けることが、定着のためにも重要です。今回は、職場においてES施策も取り入れながらEXを強化するためのワークシートをご紹介しています。(7月号 執筆者:金野美香)


”特別(付加)評価のある目標管理シート”

目標管理では、通常本人が担っている「担当役割」について、目標を設定します。これは、文字通り年度予算や方針にそって、本人が達成すべき目標を設定するものです。一人一人の社員がこの目標を達成することで、部門や会社の年間の目標や予算が達成されるのです。しかし、決められた仕事以外、特に付加価値を生む仕事を自主的に行うことが評価されにくい傾向があります。そのため、「担当役割目標」とは別に「特別(付加)目標」を設定してもいいという運用をするシートです。特別目標は、「本来の自分の役割ではない取り組みに対する目標」です。(6月号 執筆者:畑中義雄)


”自己変容シート”

自身が新たなチャレンジ行動に取り組む際にどのような囚われに引っ張られるのかをワークショップで読み解き、その後の思考・行動パターンの変容を促すために日誌形式でセルフチェックしていく。メンター制度と組み合わせて、変容の推進・定着を強化することもできる。(5月号 執筆者:金野美香)


”経験値ポイント申告書”

社員が「社内勉強会講師をした」「他部門プロジェクトに参加した」「社内イベントに参加した」などといった、本来業務とは別の社内活動や業務を行った場合に、その活動内容に応じてポイントを付与する。ポイントは、年度末などに集計され、上位者には特別賞与や商品が付与され表彰が行われる。(4月号 執筆者:畑中義雄)

 

”ノーレイティング時代の人事の役割とは”

3月号 執筆者:畑中義雄