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従業員一人ひとりの感性を高めるための指標
「仕事の中で最も感動した出来事は何ですか？」
「あなたの仕事の上での”こだわり”は何ですか？」
「あなたの会社で誇りに感じることは何ですか？」
このような質問を投げかけたとき、皆さんの会社の従業員はどの程度こたえることができるでしょうか。
「毎日同じ作業をしているから、感動と言われてもよく分かりません。」
「特別な仕事をしているわけではないので、こだわりと言えるようなものはありません。」
「儲かっていた昔は良かったけれど、今ははっきり言って誇れるところはないですね。」
こんな返事がかえってくることもあるかもしれません。
しかし、喜びや感動、誇りといったものを感じるきっかけは、実は日常の仕事の中にゴロゴロと転がっています。
それをキャッチできるかどうかは、従業員一人ひとりの感度、組織全体の感性の高さによって異なるのです。
従業員の心に高い感性のアンテナを立て、仕事を通じて喜びや感動を得るための指標、それが「ESクレド」です。
リーダーの役目は、「部下の笑顔を管理すること」。
すなわち、一人ひとりに仕事を通じたより多くの喜びや感動をもたらし、それぞれのキャリアステージでの”成功の場”を与えることにあります。
そして、ESクレドを日常の職場で実践し、組織に浸透させる役割を担っているのが、リーダーであるのです。
ESクレド作成の流れ
（ESクレド導入事例はこちら）
ESクレドは、下記の4ステップによって作成していきます。
全従業員対象の研修（講演形式）、および作成プロジェクトメンバー対象の研修を行なうものとします。
| 第一ステップ |
「仕事を通じた成功体験記」を書こう（原則として全従業員対象）
：感性を高めて仕事に取り組む大切さを伝え、自らの仕事上の成功ストーリーや感動体験、こだわりなどを文章としてまとめてもらいます。
※「仕事を通じた成功体験記」例はこちら
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| 第二ステップ |
ESクレドを考えよう（原則としてプロジェクトメンバー対象）
：全員の成功体験記に目を通し、各自印象に残った言葉を抽出します。
それらを独自の方法でESクレドとしてまとめ、文章化します。
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| 第三ステップ |
ESクレド発表および表彰（全従業員対象）
：完成したものを全社に発表します。
また、最も優れた「仕事を通じた成功体験記」を書いた従業員を選び、表彰します。
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⇒詳しくはお問い合わせください
クレドの浸透が、組織に”儲けのサイクル”を生み出す
実際にESクレドを作成しても、それを日常の仕事を通して実践していかねば、「ES∞CS＝業績向上」というサイクルはもたらされません。
私どもは、以下のようなＥＳクレド浸透のための運用プログラム「クレボリューション」をご提案しています。
⇒詳しくはお問い合わせください
●朝礼、終礼にオブザーバーとして参加、アドバイス
：ESクレドは複数の項目でまとめられています。
「どの項目に特にこだわって仕事に取り組んでいくのか」「仕事の中で起きた出来事がどの項目に該当するのか」といったことを日々意識し、行動に移していくことが、ESクレドの理解・浸透につながります。
●リーダー層、サブリーダー層を対象としたグループコーチングの実施
：組織の中でESクレドを推進する役割を担っているのは、「会社と社員の架け橋」であるリーダー層の方々です。リーダーとしてのあるべき姿、問題意識を共有し、一般の従業員に何を伝えていくべきなのか、を考える場として、グループ形式のコーチングを行ない、リーダーにＥＳクレドへの意識付けをします。
テキストとして、弊社コーチングツール「やるきんぐノート」を使用します。
●ESクレドに基づくマニュアルの作成
：日々の仕事の中で生じた喜びや感動、あるいはトラブルやクレームなどをクレドの項目にそって各自洗い出し、記録していきます。
それらを定期的に専用フォーマットに落とし込み、ESクレド運用マニュアルとしてまとめていきます。
組織における「クレド」の位置づけ
会社には必ず「経営理念」があります。経営理念とは、「会社が何故この社会に存在するのか」という存在意義をまとめたものですので、すぐに実現できるものではありませんし、非常に抽象的な表現になることもあります。
では、「経営理念」と「クレド」の違いとは？というご質問をいただくことがあります。
それを中長期のスパンで区切って具現化したものが「ビジョン」であり、数値や分かりやすい言葉で表現していきます。
そして「クレド」は、そのようなビジョンを会社の戦略に沿って落とし込んだ「目標」に取り組み達成していくための日々の行動を“支える”もの、という位置づけです。例えば、「お客様からのクレームに対してどのように対応するか」と考える際の判断基準としてクレドを活用したり、採用や育成に際して、「このような行動をできればうちの会社の社員にふさわしい」といった行動基準ともなったりするわけです。
ですから、「経営理念」＝「クレド」ではなく、クレドの実践を積み重ねることによって、ビジョン・経営理念の実現に近づいていく、というわけです。
私どもがクレドを作成する際は、上記のように必ず「社員参画」型のプロジェクト形式で行います。そのため、クレドが完成した際に、「会社から与えられたもの」という受け身な感覚ではなく、「自分たちで創り上げたもの」というこだわりや愛着が生まれ、“自分ごと”としてクレドの実践策を考える土壌が出来上がります。
ですから、クレドは、「いかに良い内容の文章にするか」ではなく「いかにクレドの実践に対して参画意識をもつか」ということが重要であり、クレドの作成・実践プロセスそのものに意味があると言えます。
私どもは、「クレド」を柱としてさまざまな「場」を創り、組織に変化を促すことを、「ESを軸とした組織開発」と言っており、そのプログラムを「クレボリューションプログラム」と呼んでいます。
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